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Du sable au client: Anton et Gerard Phillips, impression 3D et sous-traitance – ImpressionEn3D.com

J’ai écrit cette histoire dans un loft qui était autrefois une usine Phillips. La tour d’éclairage emblématique, Lichttoren, a été utilisée pour tester des ampoules tandis que l’usine située en dessous était l’une des plus grandes usines d’ampoules au monde. Philips Lighting est devenu un acteur mondial des ampoules électriques et son cœur même se trouvait ici dans un vaste complexe de bâtiments construits entre 1909 et 1921. À côté se trouve la Witte Dame qui était également une usine et abrite maintenant la Design Academy et la bibliothèque. De l’autre côté de la rue se trouve l’ancien siège social de Philips Netherlands et à côté se trouve la petite usine où tout a commencé, un musée maintenant. Je suis dans ce que l’on appelait la cité interdite, une zone fortifiée où se déroulaient toutes les activités de Philips.

L’entreprise fabriquait ses propres plastiques, imprimait ses propres emballages, fabriquait les emballages, fabriquait du papier, fabriquait ses propres moules d’injection, fabriquait son propre câblage, fabriquait ses propres transistors et puces, fabriquait ses propres machines pour fabriquer des puces, fabriquait des microscopes et du matériel d’inspection. -tout. Il a construit ses propres bâtiments, a créé sa propre électricité, verre et gaz industriels. L’approche s’appelait «du sable au client». Et c’était littéralement cela avec une seule ville d’usines transformant des matières premières en vrac en produits de consommation finis. Philips était une entreprise totalement intégrée verticalement.

Eindhoven a grandi autour d’elle pour la servir. À ma gauche se trouve le stade PSV, où le Philips Sport Vereniging a été lancé pour garder les employés en bonne santé. À côté, on peut voir les maisons typiques des ouvriers, petites et étroites mais avec un grand jardin pour y mettre un cochon. En outre, il y a des maisons plus grandes pour les ingénieurs, des plus grandes encore pour les gérants et le domaine familial. Il y avait des parcs et des jardins de fruits et légumes où l’on pouvait venir cueillir des fruits. Une chaîne de magasins de proximité pour le personnel est devenue plus tard la chaîne nationale Etos. Il y avait un théâtre musical, un centre médical et des activités pour les enfants.

Son Gerard a joué un rôle déterminant dans la recherche qui a conduit plus tard à l’industrialisation des ampoules électriques et de l’électronique grand public. Plus tard, Anton a rejoint l’entreprise familiale dans les ventes et ce sont ses efforts dans ce domaine qui ont conduit à l’expansion de l’entreprise à l’international. L’obtention par Anton d’une commande de 50 000 ampoules pour le tsar russe pour l’éclairage du palais d’hiver a été un moment clé. Cela a contribué à populariser l’éclairage et, jusqu’à peu avant cela, la production annuelle de l’entreprise était d’environ 40 000 ampoules.

L’approche «sable au client» a été entreprise pour deux raisons très différentes: parce que Philips le pouvait et parce qu’il le devait. Le monde des années 1900 était très différent de celui que nous avons aujourd’hui. Les frontières nationales étaient «plus dures» et il était plus coûteux et plus encombrant d’importer et d’exporter des marchandises. L’infrastructure des routes et des ports était également plus pauvre et des réseaux internationaux d’approvisionnement efficace n’avaient pas encore été formés. Beaucoup de choses, du train aux camions, étaient moins fiables et plus chères, alors que le premier vol du frère Wright, un maigre 37 mètres, avait lieu en décembre 1903. Administrativement, le transport, les importations et les communications étaient difficiles. Les lettres et les visites étaient la norme, le premier appel téléphonique transatlantique n’ayant été effectué qu’en 1926.

Nous vivons dans un monde instantané et il nous est peut-être difficile de réaliser à quel point le monde était lent. Imaginez la difficulté de simplement commander de nouvelles fournitures. Imaginez à quel point il serait complexe de s’assurer que tout est envoyé vers les bonnes destinations. Dans le même temps, les crises internationales, les désaccords entre pays et les alliances changeantes propagent le risque politique, rendant les importations internationales difficiles à garantir.

Pendant la première guerre mondiale, les Pays-Bas étaient neutres, mais la guerre a provoqué une pénurie d’argon qui a failli paralyser l’entreprise. Dans le même temps, les boycotts des produits allemands par les pays alliés ont alimenté la demande de produits Philips, excluant de fait ses plus grands concurrents de nombreux marchés mondiaux. L’influence de l’entreprise lui a également donné un accès unique au capital qui lui a permis d’acheter des constructeurs de machines, des sociétés gazières et d’investir afin de pouvoir s’intégrer. Alors que des produits comme la bière avaient une production nationale, il y avait comparativement peu de produits nationaux et encore moins internationaux. Les supermarchés, détaillants et marques nationaux étaient naissants.

Dans un tel monde, localiser toute la fabrication dans un endroit particulier a du sens. Dans un pays, des lignes d’approvisionnement plus courtes signifient moins de risques politiques et moins de problèmes pour acheminer les choses là où elles doivent être. La centralisation de la fabrication dans une ville réduit également les coûts de transport présents dans les intrants. Les usines à proximité de chaînes de marchandises sont donc rentables mais réduisent également les risques. L’infrastructure nécessaire pour une usine d’ampoules qui fabriquait des millions d’ampoules était également inexistante. L’entreprise ne pouvait tout simplement pas se rendre dans un endroit où la puissance industrielle était suffisante. Il n’y avait aucune entreprise qui pouvait construire des usines pour Phillips ou qui avait la capacité de fabriquer beaucoup de choses dont elle avait besoin.

Il n’y avait tout simplement aucun fournisseur qui pouvait fabriquer un million de quoi que ce soit. Vous ne pouviez pas obtenir un million de boîtes, acheter des moules d’injection, acheter autant de tonnes du bon verre, acheter autant de fil de tungstène préformé. Il n’y avait tout simplement pas de machines d’impression industrielles pour faire un million d’impressions sur un million de boîtes ou les bonnes machines pour fabriquer autant de carton. Ils étaient, ici, le seul joueur à jouer à ce jeu. Philips a fait des millions de choses et personne d’autre ne l’a fait. L’externalisation n’était tout simplement pas une option pour l’entreprise.

En même temps, une fois qu’il a construit un laboratoire de physique à défaut d’un, il peut aussi mener des recherches sur les rayons X. Si vous essayez de vendre des disques, une maison de disques a du sens pour que vous puissiez obtenir le contenu de vos disques. Ces disques servent alors de moteur de développement commercial pour vos ventes de tourne-disques. Et, une fois que vous vendez des tourne-disques, ils serviront clairement de véhicules pour les produits de votre maison de disques et de vos usines de disques. Cela a généré des bénéfices bien plus élevés que la vente séparée de chaque appareil. En tandem, des investissements dans un domaine catalyseraient les produits plus en aval. Voulez-vous vendre des radios? Démarrez une station de radio et une maison de disques.

La demande pour ses produits initiaux, lumière dans le noir, était si aveuglante et forte que tout après aurait paru difficile en comparaison à vendre. Il était donc important et rentable de développer votre propre écosystème pour créer une demande et des activités autour de l’électronique grand public et de toute l’infrastructure nécessaire à cet effet. D’une part, vous deviez construire votre propre usine car personne d’autre ne pouvait le faire et vous deviez l’alimenter vous-même et vous pouvez aussi fabriquer le plastique à proximité pendant que vous y êtes.

Le coût marginal d’alors, une fois que vous disposiez de toute cette infrastructure, a permis à l’entreprise d’étendre facilement son infrastructure à de nouveaux produits. En d’autres termes, Philips il y a 100 ans était exactement comme Amazon est aujourd’hui. La réutilisation de l’infrastructure, l’extension des produits, le volant d’inertie, tout y est. Philips était une usine d’idées qui pouvait faire évoluer les choses au niveau mondial à un moment où très peu d’autres pouvaient le faire. Et Philips maintenant? Ils ont tout vendu. Les usines sont désormais toutes des lofts. L’entreprise s’est désengagée de l’ensemble de ses activités et services et se concentre désormais sur un petit cœur de métiers. L’éclairage est même une entreprise distincte, NXP a été vendu et ASML. La production est, dans certains cas, externalisée et la verticalité est presque absente.

En jouant dans sa propre ligue en tant que monstre complètement intégré verticalement, Philips pourrait innover dans de nombreux produits, des rasoirs aux appareils à rayons X, aux modems et aux cassettes. Il est passé d’une entreprise essayant de survivre dans un monde hostile à un monde au sein d’une seule entreprise. Son échelle et sa capacité à faire évoluer les idées lui ont valu une position unique pour se développer à mesure que les infrastructures de transport et la mondialisation se propageaient.

Mais, une fois que les tentacules de l’industrialisation et de la croissance se sont étendus dans le monde entier, d’autres pourraient rivaliser avec de nombreux produits fabriqués par Philips. Dans le même temps, sa capacité fondamentale à faire des systèmes d’idées révolutionnaires s’est évaporée. Par exemple, en aidant à créer des radios commerciales (antennes, radios et stations), le système d’étiquettes, les CD et les cassettes Philips a contribué à façonner l’organisation de l’industrie de la musique. Définir les droits d’une chanson comme appartenant temporairement à quelqu’un et créer à la fois des chemins universels vers la musique gratuite (radio, télévision) et «votre propre» musique à la demande que vous avez achetée est toujours d’actualité à l’ère de Spotify et de YouTube.

La cité interdite d’Eindhoven a su façonner le monde. Cette capacité à façonner le monde a été perdue lorsqu’elle est devenue une entreprise plus ciblée et externalisée. Aujourd’hui, l’ère verticale a cédé la place à une concurrence véritablement mondiale d’entreprises externalisées. Mais l’avenir peut en effet être très différent. Et, étonnamment, cet avenir est également du «sable au client» et certains des pionniers vivent et travaillent à la fois dans ce qui était autrefois la cité interdite. Pour en savoir plus, lisez le prochain épisode de From Sand to Customer.

Images gracieuseté de Steve Fung, Peter Venendaal, PK, Sharon.

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